domingo, 18 de abril de 2010

Historia de la Calidad en Venezuela (y II)

El 5 de abril de 1978, por medio de la Resolución 1764, se establece la reglamentación sobre “Premios de Calidad” donde se establece que se debe efectuar consulta y autorización del Ministerio de Fomento para poder otorgar o promocionar certificados de calidad, comprobantes de calidad o semejantes de cualquier producto o servicio.

En 1978 se realiza el primer congreso nacional sobre normas técnicas y control de calidad en la ciudad de Porlamar (Nueva Esparta) y en el cual la industria nacional reafirma su compromiso de desarrollar la normalización y las técnicas de control de calidad.

Motivado a las limitaciones presentadas en los documentos existentes para el momento, los cuales no abarcaban todo el universo de conceptos necesarios en esta área, se efectúan diversos estudios con miras a establecer una Ley de Normas Técnicas y Control de Calidad, siendo el año 1975 donde se inscribe un primer documento que después de consultar opiniones de Instituciones del Estado, C.T.V, FEDECAMARAS, CONINDUSTRIA, originó un anteproyecto siendo elevado a nivel de la Comisión de Asesores Jurídicos de la Administración Pública (CAJAP) y la Procuraduría General de la República en septiembre de 1976.

En 1979 se publica en Gaceta Oficial Nº 2529 de 31 de diciembre, la Ley sobre Normas Técnicas y Control de Calidad, contemplando la misma, aspectos tales como: ámbito de aplicación de las Normas Técnicas, declaración de norma de obligatorio cumplimiento y otorgamiento de la Marca NORVEN.

En el período 1979 a 1983 se incrementa el desarrollo de normas técnicas, el personal de COVENIN y FONDONORMA se forman en programas conjuntos con organismos de Francia, Alemania y Japón. Las evaluaciones al sector industrial se incrementan con el uso de las normas 1700 “sistemas de evaluación de las buenas prácticas de fabricación de las empresas farmacéuticas”, norma 1800 “manual para evaluar los sistemas de control de calidad de las empresas de alimentos”.

Entre 1984 y 1990, el proceso normalizador comienza a decrecer debido a un mayor interés en los procesos de certificación, lo cual permite que FONDONORMA se desarrolle más y demande más recursos que la COVENIN. En el país ocurre el “viernes negro” que entre otras cosas fuerzan a la industria nacional a desarrollar productos que se importaban y esto facilitó el uso de técnicas y filosofías de la calidad que no tuvieron mayor importancia en el pasado.

En el período 1991 – 1994 surgen las series de normas COVENIN ISO 9000, dándole un impulso definitivo al proceso de certificación en el país. Se otorga la primera certificación COVENIN ISO 9002 a la empresa Torcar el día 10 de julio de 1993. Durante este tiempo se fortalece la formación de los auditores de FONDONORMA mediante convenios con Francia, Alemania y España.

En el proceso de reestructuración del Ministerio de Fomento, quién da paso al Ministerio de Industria y Comercio (MIC), se crea en 1993, SENORCA, convirtiéndose en el Organismo Nacional de Acreditación. FONDONORMA es acreditado como Organismo Certificador de Sistemas de la Calidad y Productos y le es otorgada una autorización como Organismo de Normalización.

SENORCA comienza a otorgar las primeras acreditaciones a Laboratorios de Ensayos en 1994, en conformidad con los requisitos establecidos en la NVC 2534:1994 (ISO/IEC Guía 25:1990).

En Diciembre de 1998, se da origen a la creación de SENCAMER (Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos Técnicos), servicio adscrito al Ministerio de la Producción y el Comercio (anterior MIC), resultante de la fusión de SENORCA y SANAMET (Servicio Autónomo Nacional de Metrología).

El 22 de Julio de 1999 quedó formalmente constituida la Asociación Venezolana para la Calidad, ASOCALIDAD, la cual es resultado de la fusión de la asociación del mismo nombre, la Asociación de Empresas con Marca NORVEN, ASONORVEN y el Foro ISO 9000 Venezuela.

Estas tres agrupaciones luego de más de un año de esfuerzos ininterrumpidos lograron la meta de constituir un único organismo capaz de contribuir al mejoramiento de la gestión pública y privada, con miras a elevar constantemente la competitividad del País, funcionando como el ente vinculante que permitirá la adecuación del naciente Sistema Venezolano para la Calidad y sus sub-sistemas: Acreditación, Certificación, Normalización, Reglamentos Técnicos, Metrología, y Laboratorios de Ensayos, y sus enlaces: el Consejo Venezolano para la Calidad y el Plan Nacional de Calidad, y del Sector Industrial del País, a la sólida plataforma que en materia de Calidad y Metrología se requiere para la competencia en los mercados globalizados.

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela del año 1999 establece en su artículo 117 que todo ciudadano tiene derecho a productos y servicios de calidad, y que el Estado está en la obligación de velar por el cumplimiento de esta condición. Inspirados en este mandato, la Comisión Permanente de Ciencia, Tecnología y Comunicación Social, presentó ante la Asamblea Nacional la nueva Ley del Sistema Venezolano de Calidad, con la cual el país se adecua a las exigencias que la globalización está imponiendo a la economía nacional en cuanto a la aplicación de estándares internacionales a la producción.

A mediados del año 2001 la Dirección de Conformidad con Normas de SENCAMER otorga la primera acreditación a un Laboratorio de Ensayos bajo la nueva norma NVC 2534:2000 (ISO/IEC 17025:2000). En ese mismo año se da inicio a la acreditación de Laboratorios de Calibración bajo esta normativa internacional.

En 2002 es promulgada en Gaceta Oficial Nº 37555 del día 23 de octubre, la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad, con el fin de desarrollar los principios orientadores, que en materia de calidad, consagra la Constitución. Esta Ley establece los mecanismos necesarios para garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de calidad en el país, a través de los subsistemas de: Normalización, Metrología, Acreditación, Certificación, Ensayos y Reglamentaciones Técnicas; siendo SENCAMER el ente coordinador de velar por el cumplimiento de esta Ley.

Esta ley tiene trascendencia internacional porque allana el camino para manejar los obstáculos al mercadeo que establece la Organización Mundial de Comercio, pues define lo que es reglamento técnico y lo que es norma, con lo que también se establece la obligatoriedad que tiene Venezuela de notificar a los demás países, la existencia y la descripción de sus reglas obligatorias. Así se garantiza la transparencia de las transacciones comerciales con el país.

Referencias Bibliográficas

Revista COVENIN Caracas Julio – Diciembre 1986. “Aspectos Legales sobre Calidad” Ing. Tito G. Zambrano M. págs. 43 a 47.

Portal Web www.CalidadLatina.com 12/04/1999 “Reseña de la Calidad en Venezuela” Ing. Rodolfo Cammalleri.

Portal Web www.asocalidad.org “Un poco de historia” ASOCALIDAD.

Portal Web www.sencamer.gob.ve “Historia de la Calidad en Venezuela” Ing. Iris Gamboa G.

Venezuela Metalúrgica y Minera. Órgano divulgativo de AIMM año 29 edición ed. 135 Mayo – Julio 2002 “Ley del Sistema Venezolano de Calidad. La excelencia por mandato constitucional”.

Historia de la Calidad en Venezuela (parte I)

En la reciente historia del país desde el desarrollo industrial concebido durante la gestión de gobierno del general Pérez Jiménez que se concreta con la zona industrial de la ciudad de Valencia, es el Estado quien asume políticas de desarrollo y de tecnologías que ayudarán a implantar los primeros conceptos de calidad en el país. La experiencia previa que se tiene en esta área proviene a través de la industria petrolera que para la época era netamente norteamericana y quienes establecían parámetros de control tanto de normas como de control de calidad de sus proveedores.
La creciente exigencia del mercado, en áreas relacionadas con la calidad de los servicios y procesos, así como, la necesidad de homologación de criterios en el área de la Normalización y Certificación de la Calidad, lleva al Estado Venezolano, en el año de 1958, a la promulgación del Decreto Oficial Nº 501 para la creación de la Comisión Venezolana de Normas Industriales, COVENIN y posteriormente el Decreto Oficial Nº 1043 de 1963 que estableció la Marca NORVEN.
La creación de COVENIN permite el desarrollo de políticas en el ámbito de la normalización y control de calidad, inexistentes para ese entonces en el país, comenzándose el desarrollo de las primeras normas técnicas a nivel nacional. Durante esa época se crean los primeros comités técnicos de trabajo de carácter privado; El Comité Conjunto de Concreto Armado (C.C.C.A) y el Comité de Electricidad (CODELECTRA), con la finalidad de prestar un apoyo a la COVENIN en el desarrollo de las normas técnicas y por ende del incipiente control de la calidad.
En 1970, las actividades de Normalización y Certificación de la Calidad reciben un impulso importante, al crear el Ministerio de Fomento, la Dirección de Normalización y Certificación de Calidad (DNCC), la cual se convierte en la unidad operativa de COVENIN. A través de esta dirección se comienza con el otorgamiento de la “Aprobación COVENIN de Laboratorios”, otorgándose dichas aprobaciones hasta finales del año 1992.
En 1972 la COVENIN otorga la primera acreditación de un laboratorio del sector metalúrgico, asimismo en el período 1965 – 1972 se logran acuerdos con Francia y con la ONUDI (Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial)
A través del Decreto Oficial Nº 1195, “Sobre Normalización Técnica y Control de Calidad” (1973), se crea el Fondo para la Normalización y Certificación de la Calidad (FONDONORMA), presidido por el Ministerio de Fomento y con participación del sector privado. Dicho fondo fue creado con el objetivo de apoyar los programas, que en materia de Normalización y Certificación de la Calidad, estableciera el Ministerio de Fomento, a través de la DNCC.
El decreto mencionado en el párrafo anterior contempla los aspectos fundamentales siguientes:
.- Confiere al Ministerio de Fomento, la planificación, organización, coordinación, ejecución y control de los programas de normalización y calidad desarrollados por el Ejecutivo Nacional.
.- Contempla las atribuciones de la Comisión Venezolana de Normas Industriales, siendo sus principales la de crear los comités técnicos para el programa y desarrollo de normas con participación de todos los interesados, asesorar al Ministerio de Fomento en esta materia, autorizar laboratorios que permitan ser entes de apoyo a las actividades señaladas.
Asimismo este decreto fue contemplado con una serie de resoluciones como son:
.- Resolución 3939 “Reglamento para el otorgamiento, Supervisión y uso de la marca NORVEN (Sello Oficial de Calidad)” del 16 de agosto de 1973.
.- Resolución 1176 “Reglamento de la Comisión Venezolana de Normas Industriales COVENIN” del 29 de enero de 1974.
.- Resolución 1177 “Reglamento de las Normas COVENIN” del 28 de enero de 1974.
.- Resolución 4726 “Aplicación de Normas Venezolanas COVENIN Obligatorias” del 23 de julio de 1975.
En el año 1974 se promulga la Ley de Protección al Consumidor, este instrumento legal contempla previsiones relacionadas con: el acaparamiento y la especulación, fijación de precios, publicidad comercial e industrial, normalización y certificación de calidad, sanciones por incumplimiento de la ley.
La Ley de Protección al Consumidor establece una serie de aportes vinculados directa e indirectamente con las Normas Técnicas y el Control de Calidad.
Desde el punto de vista directo, toca aspectos sobre normalización y control de calidad, indicando como preponderante que el Ejecutivo Nacional, para autorizar un servicio de primera necesidad, establecerá las normas y condiciones mínimas de prestación las cuales tendrán carácter obligatorio.
Indirectamente, la Ley hace referencia a la propaganda de los productos y servicios, indicando la prohibición por la utilización de informaciones sobre cumplimiento con normas o sobre certificaciones de calidad no verdaderas.

sábado, 17 de abril de 2010

El cliente es nuestro jefe y nuestra razón de ser como empresa


Un Cliente !!!


  • Es la persona más importante de nuestro negocio.

  • No depende de nosotros, nosotros dependemos de él.

  • Nos está comprando un producto o servicio y no haciéndonos un favor.

  • Es el propósito de nuestro trabajo, no una interrupción al mismo.

  • Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y emociones (como uno), y no una fría estadística.

  • Es la parte más importante de nuestro negocio y no alguien ajeno al mismo.

  • Es una persona que nos trae sus necesidades, deseos y es nuestra misión satisfacerlo.

  • Es merecedor del trato más cordial y atento que le podemos brindar.

  • Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con quien discutir o confrontar.

  • Es la fuente de vida de este negocio y de cualquier otro.
Aporte de Glenda Rodríguez

sábado, 10 de abril de 2010

Venezuela presente en el próximo Foro Mundial de la Calidad




Desde el próximo 25 de mayo y hasta el 28 del mismo mes, la ciudad de Cancún en México albergará el XIV Foro Mundial de la Calidad 2010, evento organizado por el Instituto Latinoamericano para la Calidad (INLAC)con el fin de: presentar metodologías y herramientas para mejorar la gestión de las organizaciones, intercambiar experiencias y buenas prácticas sobre la gestión y la mejora, dar herramientas de gestión a las organizaciones para incrementar su productividad.

Como parte de los conferencistas que participaran en el evento, por Venezuela estará presente la Ing. Ricalys Terán, jefe de proyecto de la Gerencia de Apoyo tecnológico a las empresas de producción social ATEPS (PDVSA) y ha participado en la elaboración de tres normas técnicas de PDVSA y un informe técnico en INTEVEP.

La Ing. Terán junto a colegas de Brasil y México, el día 27 de mayo estará dictando la conferencia denominada ¨Los Beneficios de la integración de los Sistemas de Gestión. Casos de Éxito: PDVSA, PEMEX y PETROBRAS¨.

Si desean mayor información sobre el evento pueden visitar el siguiente link http://www.inlac.org/foro_2010_acerca.html

Manuel Quintana

domingo, 4 de abril de 2010

ISO Survey 2008 (La Calidad en Venezuela)

Les invito a revisar el siguiente link http://www.iso.org/iso/survey2008.pdf, es un análisis anual del crecimiento en el número de certificaciones ISO (9001, 14001, etc.) en el mundo, particular atención los datos indicados en la página 14, en la cual al cierre de 2008 en Venezuela existen 488 certificaciones ISO 9001 (90 menos que al cierre de 2007), ni remotamente comparables a las 7.696 de Colombia (663 mas que en 2007) o las 799 de Ecuador (240 mas que en 2007) en el mismo período. El país con el mayor número de certificaciones ISO 9001 en el mundo es China con 224.616.

Hago mención a lo anterior, no por el tema de las cifras frías, sino que desde este sitio qué podemos hacer para impulsar aún mas y hacia el resto de la sociedad venezolana los temas de la Calidad. Creo que el conjunto de profesionales que compartimos información, experiencias, etc, podemos hacer mas (esto incluso lo digo como autocrítica personal).

Ustedes conocen mejor que yo que la calidad tiene rango constitucional, el artículo 117 de la CRBV establece que todos tenemos derecho a disponer de bienes y servicios de calidad. Por otro lado el artículo 9 de la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad, establece como una responsabilidad de la sociedad civil organizada, "considerar y adoptar dentro de sus competencias y ámbito de acción, el desarrollo y difusión de programas en materia de calidad, con el objeto de educar a la comunidad en cuanto a sus deberes y derechos en esta materia".

Creo que desde aca podemos generar un movimiento que pueda ser capaz de impulsar propuestas para el sector publico y privado. Mi inquietud nace de considerar que por distintas razones tanto en el sector público como el privado se observan ineficiencias, malos resultados, calidad de servicio terrible repito tanto en uno como otro sector. Entonces nosotros no debemos quedarnos con estos conocimientos encapsulados aumentando nuestros curriculos personales y en el mejor de los casos ayudando a obtener algunos resultados en las organizaciones en las que nos encontramos. Creo que tenemos una responsabilidad como profesionales con nuestro país. En particular creo que sería importante promover inicialmente la realización de un foro público nacional sobre la calidad en venezuela en la actualidad y conseguir que entes públicos y privados participen y generemos un debate al respecto.

En próximo correo compartiré con ustedes con mas detalle y mejor estructurada la propuesta con la que quisiera que aportemos nuestros conocimientos a escuelas, universidades, pyme, grandes empresas y ciudadanos en general.

Saludos y espero generar la inquietud en ustedes

Manuel Quintana

viernes, 2 de abril de 2010

Soy el Único Responsable de mis Actos

video

10 Tips para trabajar con CALIDAD

1. Cumplirás con tus clientes sobre todas las cosas.

Porque los clientes son la razón de ser de tu empresa y de tu trabajo, crearás conciencia en todo tu personal de cumplir con ellos.

2. Harás de la honestidad tu principal valor.

Jamás mentirás, haz lo que dices que harás.

3. Cumplirás tus compromisos en tiempo y forma.

Esto es lo que distingue a un profesional de un improvisado.

4. Privilegiarás los resultados sobre los quehaceres.

Porque lo que cuenta son los resultados, no fomentes el quehacer, asegura los resultados.

5. Jamás cometerás el mismo error dos veces.

Esto define a la gente pro-activa, aprende de tus errores.

6. Tratarás a tus colaboradores como quieres que ellos traten a tus clientes.

Porque es tu gente la que logra la satisfacción de tus clientes.

7. Más que jefe serás un líder.

a. Nunca harás nada que no estés dispuesto de permitirlo a tu gente y

b. Nunca le pedirás nada a tu gente que tú no estés dispuesto a hacer.

8. Compartirás los beneficios con tu gente.

“La gente no se motiva permanentemente solo con palabras, necesitan sentir en carne
propia los beneficios de sus logros”.

9. Fomentarás el trabajo en equipo.

Esto promueve la participación del personal, y en equipo se logran las mejores soluciones a los problemas o los mejores resultados de los proyectos.

10. Mantendrás finanzas sanas.

Las utilidades para las organizaciones son como el oxígeno para el ser humano,
necesario para la vida, pero no son la razón de ser de su existencia.

¿En qué se parece la Calidad y el Sexo ?




Todos dicen que lo Practican

Todos Presumen que son expertos

Pero cuando las cosas salen mal.....


Le echan la culpa al otro.

Cinco Pasos para Servir al Cliente


Si usted desea crear un gran servicio para sus clientes, siga los siguientes pasos:

1. Formule una declaración de la misión de servicio al cliente

2. Decida cómo va a medir el gran servicio que va a brindar. Defina los parámetros que indicarán un servicio excelente.

3. Diseñe e implemente un programa sistemático para brindar un servicio de excelencia a sus clientes.

4. Sostenga reuniones periódicas para evaluar el servicio que está ofreciendo a sus clientes. Use como base la medición de los parámetros que definen el servicio.

5. Establezca un sistema de responsabilidades y recompensas para todo su personal.

Aporte enviado por Glenda Rodríguez

Calidad Humana

Te invitamos a tener Calidad...

En esta época todos hablan de calidad de productos, de calidad de procesos, calidad de servicios, calidad de sistemas...Muy poca gente habla de CALIDAD HUMANA, CALIDAD DE VIDA... y sin ella, todo lo demás es apariencia, sin fundamento. (tomado de la web)

¿Qué piensan?

jueves, 1 de abril de 2010

"Satisfacción al Cliente”, ¿Es posible, sin contar con empleados Satisfechos?

Por: Mariano Vazquez
Coach Ontológico Profesional
Cuando las empresas me solicitan comenzar un proceso de Coaching Ontológico para mejorar la relación con el cliente, lo primero que me surge es preguntar al Gerente o Dueño de la Empresa : ¿Como es la relación que esta teniendo con los empleados?
y ante mi pregunta responden :

No me entendió, lo que quiero lograr es la satisfacción del Cliente !!
En la actualidad, pretender lograr la Satisfacción del cliente sin antes alcanzar la satisfacción de los empleados, es prácticamente imposible. Si afirmamos que el cliente es lo mas importante de nuestro negocio, estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Hoy en día, en mercados tan competitivos, con escasez de personal técnico calificado y la necesidad de lograr mejorar nuestra rentabilidad, conseguir nuevos clientes y mantener a los existentes, es hoy, más que nunca, incuestionable el hecho de asumir nuestra responsabilidad “No para adaptarnos a esta nueva realidad” sino para “diseñar el cambio que queremos en nuestras empresas”.
No está de mas recordar que son las personas las encargadas de llevar satisfacción al cliente, no son las computadoras, o los papeles, las estrategias o las oficinas. Son los técnicos, los representantes de ventas, los administrativos y los gerentes. También es importante comprender que será imposible para un empleado que no se siente escuchado, al que no se lo tiene en cuenta, o poseedor de una pobre actitud, prestar un gran servicio.

Al invertir en la atención de sus colaboradores estará invirtiendo en la atención de sus clientes. La atención y el servicio al cliente es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de su equipo de trabajo.
Ahora bien, ¿Que es lo que esperamos de nuestros empleados insatisfechos?, ¿Pretendemos recibir mas de lo que recibimos a cambio de un salario? Y de no ser así ¿qué motivos tendrían ellos para pensar en como mejorar el negocio? o ¿qué los motivaría para proponer nuevas ideas y aportar nuevas soluciones?.

Tal ves lo harán porque “tienen puesta la camiseta de la empresa que les da trabajo”. NO, un trabajador insatisfecho hará lo mínimo necesario para cumplir con lo que se le pide, algunos se mueven por reacción, otros por inercia pero nunca por “iniciativa propia”.
Por lo tanto, la razón principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u otra manera, los va a beneficiar. Entendiendo que son los trabajadores quienes ponen en movimiento a la empresa, es indispensable crear los contextos laborales adecuados para mejorar la calidad de su trabajo y en consecuencia crear un clima laboral adecuado.
En la mayoría de las culturas organizacionales, se supone que las personas son objetos que necesitan ser controlados para que desempeñen las funciones necesarias para realizar determinadas tareas.
Nuestras nociones básicas de management, tal como la necesidad de proveer motivación, se basa en esta presunción. Y sin embargo, si algo hemos aprendido en los últimos quince años de competencia global, es que ya no podemos depender de unos pocos líderes en la cima de la organización para que dirijan y controlen el trabajo de todos los demás.
El concepto mismo de “empowerment” se basa en el reconocimiento de que una empresa no puede sobrevivir a menos que todos estén involucrados en el resultado de logros basados en su propia inteligencia y compromiso.
Los competidores mas hábiles son los que están aprendiendo a “liberar el espíritu humano”, a darle poder a las personas para SER responsables, a comprometerse y a coordinar sus compromisos al servicio de una visión a la cual valga la pena dedicarse.
“Trata a un hombre tal como es y seguirá siendo lo que es”.
“Trata a un hombre como lo que puede ser y se convertirá en lo que puede ser ”.
Goethe

Artículo enviado por Glenda Rodríguez

Pronto te daremos información de cursos y material de interés

A través de este espacio te informaremos acerca de cursos y suministraremos material de interés en las áreas de servicio al cliente, sistemas de la calidad, liderazgo, gestión por procesos.

¿Se puede recuperar el prestigio de la certificación ISO9001?

Autor: Rajaram Govindarajan Fecha: 20/09/09 (1503 Lecturas)

Si muchas empresas certificadas fallan, el mercado empezará a dudar de la utilidad de un certificado; los clientes dejaran de solicitar el certificado a sus proveedores y ya tampoco será fácil captar nuevos clientes utilizando el certificado. Las empresas actualmente certificadas dejarán de renovar su ISO9001 para así poder ahorrar los costes de las auditorias anuales. En realidad ya está pasando. Adivina quién pierde: los consultores y los auditores.

El autor identifica 3 errores en el proceso de certificación y nos hace 6 sugerencias concretas para recuperar el prestigio de la certificación ISO9001. Entre las sugerencias está una mayor colaboración técnica entre los consultores y auditores, unificando criterios de la auditoria, de modo que se pueda conjuntamente contribuir a la mejora de la calidad de la empresa certificada.
Las empresas exigen a sus proveedores que se certifiquen en ISO9001 para evitar los problemas de calidad y de la recepción sin retraso de los productos o servicios comprados. Supuestamente ISO9001 mejora las garantías de calidad y asegura la entrega a tiempo. Los proveedores, por su parte, se animan a certificarse para poder recibir el reconocimiento del mercado y así poder vender más. Esta es la regla del juego del mercado de certificación ISO9001. O por lo menos, lo era.
¿Qué pasa si una empresa certificada realmente no cumple con los compromisos de la calidad y plazo de entrega con sus clientes?

Si las empresas certificadas no tienen implantado sistemas eficaces que realmente les ayuden a mejorar los resultados, el certificado ISO9001 perderá su valor. Si muchas empresas certificadas fallan, el mercado empezará a dudar de la utilidad de un certificado; los clientes dejaran de solicitar el certificado a sus proveedores y ya tampoco será fácil captar nuevos clientes utilizando el certificado. Las empresas actualmente certificadas dejarán de renovar su ISO9001 para así poder ahorrar los costes de las auditorias anuales. En realidad ya está pasando. Adivina quién pierde: los consultores y los auditores.


Estamos suponiendo en nuestro análisis que todas las empresas de certificación no realizan bien su evaluación antes de emitir el certificado. Quizá no es cierto.
¿Qué deben hacer las empresas y consultores que solicitan el certificado?

1. El mercado debería pasar desde el “reconocimiento universal” a un “reconociendo selectivo”.
Comparamos el certificado ISO9001 entregado a una empresa que realmente no da garantías, con un titulo universitario entregado a un alumno que no ha demostrado su competencia. Cuando un empresario se da cuenta de que un titulo no aumenta la competencia de su trabajador, ya no lo solicitará como un requisito. En realidad, hoy en día, llegan correos electrónicos basura ofreciendo cualquier titulo universitario por unos pocos Euros, sin tener que asistir a clases, ni aprender, ni hacer exámenes. En cambio, hay universidades que cuestan mucho, pero producen grandes profesionales cuyo éxito profesional está garantizado. Un empresario llega a distinguir la diferencia entre una universidad buena y otra que fabrica títulos.
Dicho de otra manera, ISO9001 debería pasar a una segunda fase de reconocimiento: desde un “reconocimiento universal” a un “reconocimiento selectivo”. En un nivel aparente todas las entidades de certificación parecen iguales. De momento probablemente muchas lo son. Pero en el futuro, aquellas entidades de certificación que dan a sus clientes valor añadido tendrán mejor reconocimiento y sobrevivirán más en el mercado. Llagará un momento en que el mercado empezará a distinguir un certificado bueno y otro malo a base de la calidad del servicio que prestan las empresas de certificación, al igual que los títulos universitarios.
2. Mejorar la colaboración entre auditores y consultores
Es conocida la existencia de una estrecha colaboración entre entidades de certificación y las empresas de consultoría. ¿Pero con qué objetivo? ¿Qué es lo que recibe el auditado, que paga la factura de las dos empresas, a cambio? ¿Sólo un papelito que certifica que la empresa es buena, sin que ninguna de ellas haya contribuido en su mejora? Esto es una “tomadura de pelo” y no puede ser un buen negocio para los auditados a medio/largo plazo. Una empresa no puede pagar las auditorias cada año, año trás año, y no recibir nada o muy poco a cambio. Este hecho acabará perjudicando a la propia empresa de certificación ya que es un “suicidio lento”. Lo que no es bueno para tu cliente no puede ser bueno para ti.
Hay tres errores que contribuyen al problema:
Error nº 1: la mayoría de las organizaciones introducen la norma ISO9001 a petición de sus clientes. La dirección se encuentra presionada para lograr la certificación de la forma más rápida y barata. En la mayoría de los casos, la alta dirección no comprende realmente para qué sirve ISO9001, y nadie ha intentado explicárselo. La alta dirección tampoco suele asistir a cursos de formación al respecto.
Error nº 2: Un consultor debe ayudar a la alta dirección y a sus trabajadores a entender los beneficios de un sistema de gestión. La responsabilidad del consultor es ayudar a la organización a interpretar la norma de modo que puedan eliminar todos los riesgos de calidad. Si no se diseña el sistema acorde a las necesidades de la organización, la aplicación de ISO9001 será meramente burocrática. Los procedimientos genéricos extraídos del ordenador portátil de un consultor son más perjudiciales que beneficiosos para muchas organizaciones, pero si la empresa no entiende el beneficio del sistema, va a querer un consultor rápido y barato que puede preparar “los papeles” para pasar la auditoria. Una de las responsabilidades de un buen consultor consiste en ayudar a que la organización evite el Error 1, haciendo que la dirección comprenda la importancia del sistema de calidad.
Error nº 3: el auditor tiene la responsabilidad de evitar los errores 1 y 2 asegurándose de que la norma se aplica de una forma correcta y que los procedimientos conducen de manera efectiva a una mejora de la calidad. Sin embargo, persisten diferencias en los criterios de los auditores, muchas veces dentro de un misma entidad de certificación. Estas diferencias hacen que las organizaciones no reciban certificaciones que aportan valor añadido. A pesar de que los auditores tienen muchas oportunidades para identificar las deficiencias en el sistema (ya que visitan las organizaciones una vez al año), no se produce ninguna aportación, el valor añadido. En realidad, si sigue el mismo auditor año trás año, existe el riesgo de no detectar fallos obvios del sistema ya que lo ve “desde dentro”, y su relación con la empresa también coge otra dimensión de amistad y sobre-confianza.


Uno puede argumentar que los consultores, que llegan a la empresa antes que los auditores, tienen la responsabilidad de convencer a las empresas de las ventajas reales de la implantación del sistema de gestión de la calidad y ayudarles a implantar un sistema que realmente mejore la calidad y competitividad. Pero en la práctica, si la empresa tiene como objetivo sólo obtener el certificado, lógicamente lo quiere rápido y barato; se dispondrá de poco tiempo y recursos, y les faltará un compromiso firme de la dirección, cosa imprescindible para implantar un sistema que aporte mejoras. Un juego de procedimientos prefabricados cuesta menos y están disponibles con más rapidez que unos procedimientos eficaces desarrollados a la necesidad de la empresa. También el precio condiciona el perfil del consultor que la empresa puede permitirse.
Los consultores de la calidad y los auditores de certificación han nacido y existen en base a la necesidad de mejora de la calidad que existe en el mercado. La necesidad aparente, a corto plazo, es para captar nuevos clientes mediante un certificado. La necesidad real de certificarse, sin embargo, es para aumentar las garantías de la calidad - dar mayor confianza al mercado mediante mejores resultados de manera consistente.
También se puede argumentar que los auditores, que son los últimos en pasar por la empresa y además con autoridad para tomar decisiones de certificación, tienen la responsabilidad de asegurar que la empresa tenga implantado un sistema que aporte garantías para cumplir con las especificaciones, expectativas y necesidades de sus clientes. Pero en la práctica, por la presión comercial – al tener la empresa como objetivo sólo obtener el certificado a bajo coste y rápido --, busca la empresa de certificación cuyo auditor pone menos trabas. También el precio condiciona el perfil del auditor que la empresa puede permitirse.
Durante la auditoria, muchas veces hay tensión entre auditores y consultores que pueden estar presentes en la auditoria. Cuando un consultor no deja que un auditor identifique una deficiencia del sistema, realmente no está defendiendo el interés de la empresa auditada. Es este sentido, los consultores deben dejar que los auditores hagan su trabajo. Por ello, tiene que haber un buen entendimiento del papel de cada cual. Si los consultores y auditores colaboran técnicamente, unificando criterios, pueden conjuntamente contribuir mucho mejor en mejorar la calidad de la empresa certificada.
3. Entender para qué sirven las auditorias
Otros sectores pueden aprender del sector de automoción. En el sector de automoción, la mayoría de las empresas implantan sistemas de gestión de la calidad para obtener los resultados de calidad que exige su mercado.


Para empezar, los clientes de automoción no sólo exigen certificados, sino también resultados. El perfil de consultor es aquel que puede implantar un sistema que mejore la calidad de los productos. Los auditores son calificados y controlados directamente por la asociación de fabricantes de vehículos; tienen presión para poner no-conformidades que mejoren la calidad. Otros sectores pueden aprender de las empresas de automoción y utilizar las auditorias de certificación como herramientas para mejorar su calidad. El auditor de certificación, que visita la empresa auditada solo una vez al año (normalmente), y dedica poco tiempo, debería aprovechar la visita para asegurar la utilidad del sistema, no perder su tiempo valioso detectando unos cuantos fallos puntuales que están estadísticamente produciéndose durante todo el año en cualquier sistema.
4. Exigir un técnico competente como su auditor
Tradicionalmente no se espera nada del auditor. La empresa piensa: “Cuanto menos tiempo está el auditor en nuestras instalaciones, mejor”. “Cuanto menos hablemos con el auditor menos problemas tendremos”. “Llevamos el auditor a comer en un buen restaurante lejano para minimizar el efecto de la auditoria en la empresa”. Las empresas auditadas tienen que cambiar este enfoque y empezar a exigir un técnico competente como auditor para que diagnostique las deficiencias del sistema y ayude a mejorar su eficacia.

De otra parte, las entidades de certificación normalmente no tienen buenos mecanismos de control de calidad de la auditoria realizada. No se penaliza un auditor por no haber detectado una deficiencia importante. Si no se detecta una deficiencia, se supone que no existe la deficiencia. Los auditores conocen la norma bien. Lo más fácil y cómodo es pedir a la empresa que ajuste su sistema a la norma en cuestión. Sin embargo, para añadir valor, la clave está en la capacidad del auditor en aprender bien cómo está organizada la empresa y entender cómo la empresa está usando el sistema para cumplir con las exigencias del mercado. Un auditor que niega la flexibilidad que ofrece la propia norma pone en riesgo la utilidad del sistema para la empresa. Cada requisito de la norma aplicada sin que la empresa tenga una utilidad es una burocracia añadida. Y cada requisito de la norma no aplicado correctamente deja sin eliminar un riesgo para la calidad de la empresa y sus clientes.
5. Escoger el proveedor de certificación que mereces. ¿Hasta cuando una empresa de certificación puede seguir sacando “kilometraje sin combustible” sólo porque tiene un nombre comercial históricamente conocido, sin dar a sus clientes una buena evaluación o una atención adecuado? (tardan meses en emitir el certificado después del cierre de no-conformidades, el servicio de atención telefónico es malo y además son caros). ¡¡En casa de herrero cuchillo de palo!! Las empresas de certificación son supuestamente expertas en calidad. Si su funcionamiento produce los fallos del tipo listado abajo, no merecen ser tu proveedor. Una empresa de certificación no puede predicar lo que no practica. Las empresas que reciben el servicio de auditoria son clientes y por tanto deben exigir la mejora de la calidad del servicio de certificación. Las exigencias deben incluir lo siguiente:
 Trato amable y amistoso del auditor
 Auditor técnicamente competente
 Auditor con experiencia laboral fuera de las empresas de certificación (capacidad de entender cómo funcionan las empresas). Un auditor qué va a decir a un directivo que su empresa tiene una deficiencia organizativa no puede ser un “junior” recién graduado sin experiencia laboral y madurez para dar consejo a los directivos.
 Atención telefónica correcta y eficaz cuando hay problemas con la auditoria (fechas, asignación de auditores, entrega de informes y certificados,… )
 Emisión rápida de los certificados (no tardar meses después de haber satisfactoriamente tomado las acciones correctivas a las posibles no conformidades)
 Entrega de certificado sin errores
6. Cambia los auditores cada 3 años como mínimo y si hace falta cambia la empresa de certificación de vez en cuando
Es una buena idea cambiar los auditores para que haya pensamientos frescos, nuevas ideas, experiencias y aportaciones. El auditor debe ser tu aliado de mejora continua. No es una mala idea cambiar tu entidad de certificación para conocer alternativas del mercado. En realidad, el procedimiento de certificación está pensado para que haya una nueva oferta cada 3 años para la renovación de tu certificado. Puedes pedir oferta a varias entidades de certificación cada 3 años. Si tienes malas experiencias, escribe la queja oportuna no solo a la empresa de certificación, también puedes quejarte a la entidad de acreditación de la empresa de certificación. Son estas exigencias las que crearán los estímulos necesarios para que las empresas de certificación se pongan las pilas.
Si queremos que las empresas certificadas realmente mejoren la calidad y competitividad, tanto los auditores como los auditados, consultores incluidos, tienen que cambiar las reglas del juego. Un auditor de certificación debe asegurar que la empresa auditada opera con un sistema de gestión de la calidad que está orientado a lograr productos y servicios que cumplan con las necesidades del mercado. Si no, el mercado perderá la confianza en el proceso de certificación.

Rajaram Govindarajan es ingeniero industrial formado en la India, Japón y EE.UU., con experiencia laboral en la industria de automoción tanto en España como en Detroit. Actualmente trabaja como Auditor Jefe en la entidad de certificación sin animo de lucro S.P.G. (Sistemas y Procesos de Gestión www.certificadoiso9001.com). En S.P.G., Rajaram lidera la implantación de las políticas que describe en este artículo. Es Profesor Colaborador del Departamento de Gestión de Operaciones e Innovación, ESADE, Barcelona.

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