Miguel Ángel Cornejo Tirar la vaca

Escuchar está historia en voz de Miguel Ángel Cornejo es aleccionador, espero lo disfruten.

TIRAR LA VACA POR EL BARRANCO

"El hombre nunca sabe de lo que es capaz, hasta que lo Intenta." Charles Dickens (1812-1870)

Entrar en zona de confort sin cuestionar lo que hacemos nunca nos dejará disfrutar resultados distintos a los que obtenemos. El líder busca formas diferentes de hacer las cosas porque sabe que en su entorno la constante es el cambio.

Depender y perpetuarse de manera excesiva de una misma fuente de valor es un riesgo alto dependiendo del tipo de negocio y para muchos el cambio puede representar un reto paralizante.

La siguiente historia es una lectura obligada para quien transita el camino de las decisiones importantes tanto para la vida personal como para la vida profesional:

Un maestro de la sabiduría paseaba por el bosque con su fiel discípulo cuando vio a lo lejos un sitio de apariencia muy pobre y decidió hacer una breve visita al lugar. Durante la caminata le comentó al aprendiz sobre la importancia de las visitas, de conocer personas y las oportunidades de aprendizaje que tenemos de estas experiencias.

Llegando al lugar constató la pobreza del sitio. Los habitantes, una pareja con tres hijos, vivían en una casa de madera, vestán ropas sucias y rasgadas y no llevaban sin calzado. Se aproximo al padre de familia y le pregunto:

"En este lugar no existen señales de trabajo ni puntos de comercio, ¿Cómo hacen el señor y su familia para sobrevivir?".

El señor calmadamente respondió:

"Amigo mío, nosotros tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los días. Una parte del producto la vendemos o la cambiamos por otros géneros alimenticios en la ciudad vecina y con la otra parte producimos queso y derivados para nuestro consumo y así es como vamos sobreviviendo."

El sabio agradeció la información, contemplo el lugar por un momento y se fue. En el camino le ordenó a su fiel discípulo que buscara la vaquita, la llevara al precipicio de allí en frente y ¡la empujara al barranco!

El joven, espantado, vio al maestro y lo cuestiono sobre el hecho de que la vaquita era el medio de subsistencia de aquella familia. Percibió el silencio absoluto del maestro y fue a cumplir la orden. Así que empujó la vaquita por el precipicio y la vio morir. Aquella escena quedó grabada en la memoria de aquel joven durante algunos años.

Un día, el joven resolvió abandonar todo lo que había aprendido y regresar a aquel lugar para contarle todo a la familia, pedir perdón y ayudarlos. A medida que se aproximaba al lugar veía todo muy bonito, con arboles floridos, habitado, niños jugando en el jardín. El joven se sintió triste y desesperado imaginando que aquella humilde familia había vendido el terreno para sobrevivir. Preguntó a un hombre por la familia que vivía allí hace unos cuatro años, quién respondió que aún seguían viviendo allí.

Asombrado el joven entro corriendo a la casa y reconoció a la misma familia que visitó hace algunos años con el maestro. Elogio el lugar y le pregunto al dueño de aquella vaquita:

"¿Cómo hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida?"

El señor entusiasmado le respondió:

"Nosotros teníamos una vaquita que cayo por el precipicio y murió, de ahí en adelante nos vimos en la necesidad de hacer cosas diferentes y desarrollar otras habilidades que no sabíamos que teníamos, así alcanzamos el cambio que ven tus ojos ahora."

¿No estarás abrazando algo que no te deja progresar?, ¿Cuál es tu Vaquita? Quizá hoy sea el día para que la tires hacia el Barranco.

Aporte enviado por una seguidora

Artículo del diario El País: Mi jefe es demasiado diplomático

REPORTAJE: PSICOLOGÍA

Mi jefe es demasiado diplomático

Peor que un líder déspota y autoritario es el líder blando que quiere quedar bien con todo el mundo y no se enfrenta a los conflictos, lo que genera desánimo y frustración en su equipo.

Los que dirigen la actividad a la que dedicamos la mayor parte de nuestra vida despierta, el trabajo, influyen de manera decisiva en nuestra felicidad cotidiana. Un mal jefe condiciona de tal manera nuestro día a día, que puede ser causa de apatía, depresión o incluso de una baja laboral.

En el cliché del dirigente a temer se suele mostrar la personalidad autoritaria, que no atiende a razones y carga todas las culpas sobre sus subordinados. Sin embargo, ese no es el perfil más nocivo. Hay algo aún peor que tener un jefe exigente e inflexible: sufrir un líder blando que quiere contentar a todos y, por lo tanto, no toma decisiones ni es justo con sus empleados.
El diplomático resulta muy agradable al principio, pero cuando llegan los conflictos, su equipo queda indefenso debido a su falta de liderazgo. Detrás de su aparente moderación y timidez hay una persona que no se moja porque tiene miedo de equivocarse o de ganarse enemigos. Este perfil tan común en algunas empresas huye de los valores de la autoridad tradicional, pero a cambio ofrece más problemas que soluciones.

El líder clásico

“Los diplomáticos solo son útiles cuando hace buen tiempo. Cuando empieza a llover, se ahogan con cada gota”
(Charles de Gaulle)

Que hayamos superado el modelo de jefe déspota y jerárquico no significa que no debamos rescatar algunas de sus virtudes, ya que toda nave debe ser capitaneada si quiere llegar a puerto.

Según la recordada Mercè Sala, que dirigió Renfe y el metro de Barcelona, el líder clásico se caracteriza por la toma de decisiones y la resolución de problemas. Antepone las necesidades de la organización a las de los empleados y se apoya en determinadas reglas que hace cumplir a su equipo. En cierto modo, representa la autoridad patriarcal llevada al mundo de la empresa.

En el siglo XXI, en muchas organizaciones esta figura ha sido sustituida por el gestor sin carisma que hace su trabajo y rehúye los problemas. Muchos empleados se desesperan porque su jefe nunca se define e intenta quedar bien con todo el mundo, mientras se acumulan los problemas y las injusticias. Este líder blando puede acabar haciendo más daño que el líder duro y autoritario.

En su libro El encanto de Hamelín, Mercè Sala cuestiona así este tipo de liderazgo: “Cuando una organización está muy burocratizada existe la tendencia a no tomar decisiones por miedo a equivocarse. En esta clase de empresa ya no hay un líder que dirija, sino un administrador que sigue la normativa al pie de la letra y es incapaz de detectar los problemas. Por este motivo predomina la ineficacia. (...) Un líder de verdad debe tener el estómago fuerte; liderar no es un plato apto para aquellos que tienen miedo a equivocarse o a crearse enemigos; tampoco lo es para aquellos que necesitan pruebas definitivas antes de tomar una decisión”.

Los daños colaterales de esta clase de dirección son:

• Apatía de los empleados, que se sienten parte de una maquinaria gris donde todo funciona por inercia y cualquier propuesta caerá en saco roto.

• Frustración por la desidia de la empresa ante problemas que se podrían solucionar fácilmente y que se enquistan.

• Fricciones dentro del mismo equipo, que se ve obligado a autogestionarse, con lo que se imponen los caracteres más dominantes y, a menudo, tiránicos.

• Sentimiento de inutilidad y de pérdida de tiempo, lo que conduce a aplicar la ley del mínimo esfuerzo.

El líder blando
“Nunca se debe permitir que continúen los problemas para evitar un conflicto, puesto que no se evita, solo se retrasa por hacerse más grande” (Maquiavelo)

Las personas que trabajan en esta clase de entorno laboral se sienten desorientadas y sin motivación. Haciendo un símil con un equipo de fútbol, el entrenador blando sería aquel que no logra imponer una idea de juego, con lo que el equipo se arrastra por el campo a la espera de que un golpe de fortuna haga entrar la pelota. Quien no sabe “a qué juega” tampoco sabrá gestionar las diferencias entre los jugadores, con lo cual en el vestuario acaba mandando la mafia de los más fuertes. Resultado: fracaso asegurado para todos.

Sin recurrir al modelo autoritario, el liderazgo efectivo es el que ejerce el entrenador que dirige así a su equipo:

• Transmite unos objetivos comunes y un estilo claro que da identidad.

• Escucha a cada uno de los jugadores y se asegura de que entienden el funcionamiento del sistema. Aprovecha sus virtudes individuales para el juego colectivo.

• Actúa de juez ante cualquier conflicto que se desata en el grupo y procura que no salga del vestuario.

• Cuando uno de los jugadores es irrecuperable y lastra el rendimiento general, lo aparta para que no intoxique el tono general del equipo.

Pero si nos toca en suerte un líder blando tendremos que buscar cómo sobrevivir. El consultor especializado en recursos humanos Roberto Debayle sugiere lo siguiente ante el jefe que evita el conflicto a cualquier riesgo y no se moja: “Mi recomendación para un empleado con esta clase de jefe es que haga lo que su superior no hace: pedirle verbalmente el liderazgo que necesita y conseguir compromisos por escrito, si es una persona poco asertiva a la hora de dialogar”.

Si nos dirigimos a él o ella con tacto y nuestro discurso es razonable reaccionará con moderado agradecimiento, además de con cierta sorpresa. Dado que su principal preocupación es conservar el puesto, hará los movimientos necesarios para corregir los defectos de su gestión para poder proseguir su silencioso liderazgo.

Cinco jefes indeseables

“Es más temible un ejército de cien corderos guiado por un león que un ejército de cien leones guiado por un cordero”
(Charles Maurice)

La consultoría Otto Walter realizó hace unos años una encuesta entre más de 750 profesionales de nuestro país para que calificaran a sus directivos. Entre los modelos de líder más criticados estaban los siguientes:

1. El irrespetuoso y prepotente. Tiene los peores vicios del jefe tradicional. Es aquel que humilla a sus empleados en público, se expresa a gritos y es vanidoso. Esta clase de dirigente consigue mantener el orden, pero no inspira ni motiva a sus subordinados.

2. El que no escucha. Bastante común. No se puede dialogar con él o ella porque solo se escucha a sí mismo. A menudo vive las aportaciones de su equipo como un peligro para su gestión.

3. El que es incapaz de apoyar a su equipo. Por miedo o por falta de personalidad, da la espalda a sus empleados cuando los debe defender ante un superior o un cliente. Esta actitud crea un gran sentimiento de desazón en la plantilla.

4. El que se cierra en su despacho. No le gusta relacionarse con los empleados y, cuando habla, parece que lo haga en otro idioma. Vive en un mundo de cifras o abstractos objetivos, lejos de la realidad de su equipo.

5. El que no sabe lo que quiere. Depredador terrible para el equilibrio psicológico de su gente, el líder que cambia constantemente de opinión o no da instrucciones claras arrastra a los suyos hacia una deriva que es peor que el “ordeno y mando”.

Entre estos modelos negativos, aunque el primero parece el menos dañino, no se adecua en absoluto a las necesidades de nuestros tiempos, en los que los equipos necesitan maniobrar con creatividad y autonomía ante los cambios.

Pedro Padilla, que ha dirigido la corporación Televisión Azteca, hace al respecto la siguiente reflexión: “Más que duro o blando con sus empleados, deberíamos hablar del líder justo o injusto. No sirve de nada un líder blando, pero injusto; a la mayoría de los empleados no les importa que su líder sea duro, siempre que proceda con justicia y dé a cada uno lo que le corresponde”.

Tal vez ahí esté la clave: actuar con justicia y reconocer los méritos de los demás puede bastar para, una vez fijado el objetivo común, volar todos en la misma dirección.

Esa es una lección que no solo deberían aplicarse los jefes y jefas con asalariados. También los padres deben ejercer una autoridad motivadora e inteligente con sus hijos, por no hablar del difícil ejercicio de gobernarse cada uno. A la hora de ser justos y de detectar los problemas hay que empezar por uno mismo.

¿Sumisos o combativos?


“Padres, maestros y hombres de negocios han conspirado inconscientemente para producir un país de tímidos. En la infancia muchos padres censuran a los hijos que se atreven a defender sus derechos. Los maestros premian a los estudiantes que no discuten el sistema educativo y tratan con dureza a los que lo cuestionan. Todo empleado aprende, al empezar su carrera, que si protesta no es probable que reciba un aumento o un ascenso. Después, esta actitud se extiende a la vida familiar y social”. Herbert Fensterheim, No diga sí cuando quiera decir no.

Recomendaciones
Para líderes eficaces


1. Libros
• ‘No diga sí cuando quiera decir no’, de Herbert Fensterheim y Jean Baer (DeBolsillo).
• ‘El encanto de Hamelín’, de Mercè Sala (Alienta).

2. Películas
• ‘El club de los poetas muertos’, de Peter Weir (Walt Disney).
• ‘Los indiferentes’, de Francesco Maselli (CristalDFilm).


Fuente: diario El País de España 
http://www.elpais.com/articulo/portada/jefe/demasiado/diplomatico/elpepusoceps/20100627elpepspor_6/Tes

Seguimos con la Calidad Humana

Para la reflexión...Les parece familiar?

Como lo escribí en una de las primeras entradas de éste blog, antes de alcanzar la calidad de servicio o producto debe alcanzarse la Calidad Humana. El texto que les dejo aquí para la reflexión lo he tomado de la página web del diario español El País, escrito por Raymundo Riva Palacio. El artículo se llama "¿Por qué lloramos, mexicanos?", pero muy bien podría ser cambiada la nacionalidad por venezolano, colombiano, peruano. ¿Qué opinan?, publiquen sus comentarios.

¿Por qué lloramos, mexicanos?

Lamentamos la corrupción, pero en pequeños actos indebidos, la fomentamos cotidianamente

Estamos escandalizados. La última novedad en México es que uno de los grandes capos del narcotráfico tenía en su poder toda la información de inteligencia y operativa de las fuerzas federales que tratan de arrestarlo desde hace casi una década. Nos asombra que haya penetrado las estructuras militares y policiales y que quienes lo buscan sean también quienes lo protegen. Claro, decimos, la corrupción de los cuerpos de seguridad. Claro, subrayamos, tenían que ser los gobiernos corruptos. Listo. Con la denuncia expiamos nuestras culpas, aunque no la realidad.

¿Qué se necesita en México para ser un delincuente? La respuesta rápida y altamente polémica es: ser un mexicano ordinario con las autoridades que tenemos y merecemos. No nacimos en la ilegalidad, pero los usos y costumbres mexicanos, nos llevan a ella. Hay mucha permisividad. La corrupción está extendida, la ley laxa, los incentivos para no estar fuera de los márgenes legales son muy pocos, contra los incentivos para vivir siempre en la irregularidad.

En 2008, Transparencia Mexicana reportó que había 197 millones de actos de corrupción en México -casi dos por cada habitante- que habían tenido un costo de 27.000 millones de pesos (poco más de 2.000 millones de dólares), de cuyo total el 56,2 por ciento se había ido en evadir infracciones de tránsito. Si uno piensa como mexicano, simplemente no considera que eso no es común en muchas sociedades. Pero en México las transacciones ilegales entre ciudadanos y policías son tan cotidianas, que lo inusual es que un infractor prefiera la sanción a comprar su carné de impunidad con la autoridad, porque así la vida es más fácil.

Si un policía de tránsito detiene a un infractor, lo primero que le pide son sus documentos. La violación de una luz roja o a una invasión de zona peatonal puede ser el pretexto para que el policía -cuidado, siempre hay excepciones- empiece a describir todos los posibles delitos del infractor, con el fin de inhibirlo y amedrentarlo. La salida es una rutina: 10% de la multa, aproximadamente, entregada discretamente en la palma de la mano del policía y, en menos de cinco minutos, sigue uno su camino. Si por el contrario, el infractor no ofrece soborno, casi tendrá que suplicar para que lo multen y lo dejen ir, con demoras que pueden ir de 20 a 45 minutos, según el carácter del policía.

Caminar dentro de la ley es una pérdida de tiempo. Es más rápido repartir unos cuantos billetes al hacer un trámite municipal, que esperar una hora a que lo atiendan. Es mejor interceptar un vehículo de servicio de electricidad o de telefonía, y pagarles una compensación para que en ese momento acudan a su domicilio a repararles algún daño, que esperar días, o semanas, o inclusive meses, en ser atendido. Es mejor pagar a un camión para que se lleve la basura de una calle o una pipa de agua que resuelva el abasto, a esperar a que los servicios municipales cumplan a tiempo con el trabajo que se supone sufragan los impuestos.

Por fallas e ineficiencias del Gobierno, estableció recientemente el Foro Económico Mundial, la corrupción en México equivale al 9% del Producto Interno Bruto. Las propias empresas mexicanas, de acuerdo con el Centro de Estudios Económicos y Sociales del Sector Privado, invierten 10% en sobornos, sobre todo en los trámites que tienen que hacer cotidianamente para mantenerse competitivas.

¿Por qué respetar la ley? Después de todo, ni siquiera las autoridades lo hacen en sus acciones más básicas. Las autoridades son las primeras violadoras de la ley. Si es a nivel de tráfico, son quienes más irregularmente circulan por las calles. Si es a nivel de gestoría, es a los gestores ilegales, llamados coyotes, a quien primero atienden por la comisión que reciben. Un pequeño regalo puede agilizar un trámite o resolver un nudo burocrático. Los policías piden una atención, "para los refrescos", que es una especie de idioma universal en el submundo de todo es posible si se está dispuesto a transar con dinero.

Vivir en el lado legal de la vida mexicana, para muchos, es vivir en el error. Después de todo, siempre hay arreglo. Cuando hay elecciones en el horizonte, las autoridades han llegado a condonar todas las multas de tránsito para ganar votos. En tiempos electorales, también se ha dado otro tipo de casos, como cuando se van acumulando evasores de impuestos, se promueven perdones fiscales a cambio de que empiecen a pagar a partir de ese momento. A los famosos se les dan facilidades para que resuelvan sus problemas con el fisco y sólo los cínicamente reincidentes tienen problemas con la autoridad; a intelectuales y artistas se les permite pagar con obra. Todo se puede. Entonces, ¿de qué nos quejamos?

Es muy cierto que la delincuencia organizada tiene dentro de sus nóminas a policías, militares, políticos, empresarios y periodistas, pero no son los principales corruptores dentro de la sociedad. Es la sociedad misma donde la cultura de la corrupción está acendrada, aceitada y estimulada.

Nuestros hijos pagan a cantineros para que les den bebidas alcohólicas aunque sean menores de edad, o en los casos más refinados, por escasos 100 dólares pueden conseguir una identificación falsa en el centro de la ciudad de México, y por 120, una nueva acta de nacimiento con el nombre que se quiera. El 28,8% de los mexicanos que viajan, regresan a México con contrabando, y cada vez que pasamos por aduanas nos tensamos al momento de pensar que quizás en el semáforo fiscal -mediante el cual se revisa aleatoriamente a los viajeros- apretemos el botón rojo que lleva a una revisión nuestro equipaje en automático.

La incredulidad sobre los lineamientos de las autoridades, nuestro desprecio a las disposiciones legales y nuestra displicencia ante los mandatos son proverbiales. Durante meses se anunció que a partir del pasado abril, todos aquellos que tuvieran teléfonos móviles tendrían que registrarlos por razones de seguridad. Si no lo hacían, se anunció, serían canceladas las líneas. En el último día para registrarlo seis millones de personas quisieron hacer el trámite, que una semana antes les habría significado cinco minutos máximo, y que para la saturación del final del plazo, se llevó hasta ocho horas. Por lo mismo, la autoridad decidió dar una prórroga de casi una semana. Una vez más, se crearon incentivos para quienes optaron por jugar contras a la legalidad.

¿Por qué nos asombramos entonces de que los delincuentes compren lo que quieran? Nosotros mismos lo hacemos, en nuestra propia escala, chapoteando todos los días en la cultura de ilegalidad que nos abraza. No lloremos ahora. Muchos de nosotros formamos parte de esa vida delincuencial. Aunque no matemos personas, sí estamos cometiendo un crimen, al ir aniquilando gradualmente los principios y valores que la dan cimentación, fortaleza y destino a una sociedad.

Fuente:

http://www.elpais.com/articulo/internacional/lloramos/mexicanos/elpepuint/20100512elpepuint_9/Tes

Principios de Gestión de la Calidad 5: Enfoque de Sistema para la Gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:

• Estructurar un sistema que permita a la organización alcanzar sus objetivos de la manera más eficiente y efectiva.


• Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.


• Enfoques estructurados de tal manera que permitan armonizar e integrar los procesos.


• A un mejor entendimiento de las funciones y responsabilidades necesarias para alcanzar objetivos comunes y de ese modo reducir barreras entre distintos sectores de la organización.


• El conocimiento de la capacidad de la organización y establecimiento de recursos limitados antes de actuar.


• Delimitando y definiendo dentro de que actividades específicas va a operar el sistema.


• Mejorando continuamente el sistema a través de mediciones y evaluaciones

Principios de Gestión de la Calidad: 4 Enfoque basado en Procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.


Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:

• Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener los resultados deseados.
• Analizar y medir la capacidad de los procesos claves
• Identificar las interfases de las actividades claves dentro y entre las funciones de la organización.
• Prestar atención a factores como recursos, métodos y materiales que mejoren las actividades claves de la organización.
• Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en clientes, proveedores y otras partes involucradas.

Beneficios principales:

• Menores costos y ciclos de vida más cortos a través de un uso efectivo de recursos
• Resultados en ascenso, consistentes y predecibles
• Oportunidades de mejora focalizadas y priorizadas

Fuente: Norma ISO 9000: 2005

Principios de Gestión de la Calidad: 3. Participación del Personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.


Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:

1. Definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los resultados deseados.
2. Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener los resultados deseados.
3. Analizar y medir la capacidad de los procesos claves
4. Identificar las interfases de las actividades claves dentro y entre las funciones de la organización
5. Prestando atención a factores como recursos, métodos y materiales que mejoren las actividades claves de la organización.
6. Evaluando los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en clientes, proveedores y otras partes involucradas.

¿En tu organización se promueve la participación?

Fuente: ISO 9000:2005

Principios de Gestión de la Calidad: 2. Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.


Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:

1. Personal que entiende la importancia de su contribución en la organización
2. Personal que identifica los límites para su desempeño
3. Personal que acepta la responsabilidad sobre los problemas y de sus soluciones
4. Personal que evalúa su desempeño con respecto a metas y objetivos individuales
5. Personal que activamente busca oportunidades para mejorar su competencia, conocimiento y experiencia
6. Personal que comparte libremente conocimiento y experiencia
7. Personal que abiertamente discute los problemas y sus soluciones

¿Qué tipo de Líder eres? ¿Líder o Gerente/Jefe cuentanos?

Fuente: Norma ISO 9000: 2005

Principios de Gestión de la Calidad: 1. Enfoque al Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.


Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:

• Investigar y comprender las necesidades y expectativas del cliente
• Asegurar que los objetivos de la organización están vinculados con las necesidades y expectativas del cliente
• Difundir las necesidades y expectativas del cliente en toda la organización
• Medir la satisfacción del cliente y actuar en función de esos resultados
• Gestionar en forma sistemática las relaciones con los clientes
• Asegurar un enfoque equilibrado entre la satisfacción de los clientes y otras partes involucradas (tales como propietarios, empleados, proveedores, financiadores, comunidades locales y sociedad en su conjunto).

¿Qué estás haciendo para identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de tus clientes?. Comparte tus experiencias.
 
Fuente: Norma ISO 9000:2005

Principios de Gestión de la Calidad

Las siguientes entradas están basadas en la norma ISO 9000: 2005, el objetivo es compartir con ustedes los ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.

¨Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente... Se han identificado ocho principios de gestión que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.¨

1. Enfoque al Cliente 
2. Liderazgo
3. Participación del Personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque  de sistema para la gestión
6. Mejora Continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

En las siguientes entradas resumiré cada uno de estos principios y les invito a emitir sus comentarios

Fuente: Norma ISO 9000:2005 Sistemas de gestión de la calidad Fundamentos y vocabulario

Historia de la Calidad en Venezuela (y II)

El 5 de abril de 1978, por medio de la Resolución 1764, se establece la reglamentación sobre “Premios de Calidad” donde se establece que se debe efectuar consulta y autorización del Ministerio de Fomento para poder otorgar o promocionar certificados de calidad, comprobantes de calidad o semejantes de cualquier producto o servicio.

En 1978 se realiza el primer congreso nacional sobre normas técnicas y control de calidad en la ciudad de Porlamar (Nueva Esparta) y en el cual la industria nacional reafirma su compromiso de desarrollar la normalización y las técnicas de control de calidad.

Motivado a las limitaciones presentadas en los documentos existentes para el momento, los cuales no abarcaban todo el universo de conceptos necesarios en esta área, se efectúan diversos estudios con miras a establecer una Ley de Normas Técnicas y Control de Calidad, siendo el año 1975 donde se inscribe un primer documento que después de consultar opiniones de Instituciones del Estado, C.T.V, FEDECAMARAS, CONINDUSTRIA, originó un anteproyecto siendo elevado a nivel de la Comisión de Asesores Jurídicos de la Administración Pública (CAJAP) y la Procuraduría General de la República en septiembre de 1976.

En 1979 se publica en Gaceta Oficial Nº 2529 de 31 de diciembre, la Ley sobre Normas Técnicas y Control de Calidad, contemplando la misma, aspectos tales como: ámbito de aplicación de las Normas Técnicas, declaración de norma de obligatorio cumplimiento y otorgamiento de la Marca NORVEN.

En el período 1979 a 1983 se incrementa el desarrollo de normas técnicas, el personal de COVENIN y FONDONORMA se forman en programas conjuntos con organismos de Francia, Alemania y Japón. Las evaluaciones al sector industrial se incrementan con el uso de las normas 1700 “sistemas de evaluación de las buenas prácticas de fabricación de las empresas farmacéuticas”, norma 1800 “manual para evaluar los sistemas de control de calidad de las empresas de alimentos”.

Entre 1984 y 1990, el proceso normalizador comienza a decrecer debido a un mayor interés en los procesos de certificación, lo cual permite que FONDONORMA se desarrolle más y demande más recursos que la COVENIN. En el país ocurre el “viernes negro” que entre otras cosas fuerzan a la industria nacional a desarrollar productos que se importaban y esto facilitó el uso de técnicas y filosofías de la calidad que no tuvieron mayor importancia en el pasado.

En el período 1991 – 1994 surgen las series de normas COVENIN ISO 9000, dándole un impulso definitivo al proceso de certificación en el país. Se otorga la primera certificación COVENIN ISO 9002 a la empresa Torcar el día 10 de julio de 1993. Durante este tiempo se fortalece la formación de los auditores de FONDONORMA mediante convenios con Francia, Alemania y España.

En el proceso de reestructuración del Ministerio de Fomento, quién da paso al Ministerio de Industria y Comercio (MIC), se crea en 1993, SENORCA, convirtiéndose en el Organismo Nacional de Acreditación. FONDONORMA es acreditado como Organismo Certificador de Sistemas de la Calidad y Productos y le es otorgada una autorización como Organismo de Normalización.

SENORCA comienza a otorgar las primeras acreditaciones a Laboratorios de Ensayos en 1994, en conformidad con los requisitos establecidos en la NVC 2534:1994 (ISO/IEC Guía 25:1990).

En Diciembre de 1998, se da origen a la creación de SENCAMER (Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos Técnicos), servicio adscrito al Ministerio de la Producción y el Comercio (anterior MIC), resultante de la fusión de SENORCA y SANAMET (Servicio Autónomo Nacional de Metrología).

El 22 de Julio de 1999 quedó formalmente constituida la Asociación Venezolana para la Calidad, ASOCALIDAD, la cual es resultado de la fusión de la asociación del mismo nombre, la Asociación de Empresas con Marca NORVEN, ASONORVEN y el Foro ISO 9000 Venezuela.

Estas tres agrupaciones luego de más de un año de esfuerzos ininterrumpidos lograron la meta de constituir un único organismo capaz de contribuir al mejoramiento de la gestión pública y privada, con miras a elevar constantemente la competitividad del País, funcionando como el ente vinculante que permitirá la adecuación del naciente Sistema Venezolano para la Calidad y sus sub-sistemas: Acreditación, Certificación, Normalización, Reglamentos Técnicos, Metrología, y Laboratorios de Ensayos, y sus enlaces: el Consejo Venezolano para la Calidad y el Plan Nacional de Calidad, y del Sector Industrial del País, a la sólida plataforma que en materia de Calidad y Metrología se requiere para la competencia en los mercados globalizados.

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela del año 1999 establece en su artículo 117 que todo ciudadano tiene derecho a productos y servicios de calidad, y que el Estado está en la obligación de velar por el cumplimiento de esta condición. Inspirados en este mandato, la Comisión Permanente de Ciencia, Tecnología y Comunicación Social, presentó ante la Asamblea Nacional la nueva Ley del Sistema Venezolano de Calidad, con la cual el país se adecua a las exigencias que la globalización está imponiendo a la economía nacional en cuanto a la aplicación de estándares internacionales a la producción.

A mediados del año 2001 la Dirección de Conformidad con Normas de SENCAMER otorga la primera acreditación a un Laboratorio de Ensayos bajo la nueva norma NVC 2534:2000 (ISO/IEC 17025:2000). En ese mismo año se da inicio a la acreditación de Laboratorios de Calibración bajo esta normativa internacional.

En 2002 es promulgada en Gaceta Oficial Nº 37555 del día 23 de octubre, la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad, con el fin de desarrollar los principios orientadores, que en materia de calidad, consagra la Constitución. Esta Ley establece los mecanismos necesarios para garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de calidad en el país, a través de los subsistemas de: Normalización, Metrología, Acreditación, Certificación, Ensayos y Reglamentaciones Técnicas; siendo SENCAMER el ente coordinador de velar por el cumplimiento de esta Ley.

Esta ley tiene trascendencia internacional porque allana el camino para manejar los obstáculos al mercadeo que establece la Organización Mundial de Comercio, pues define lo que es reglamento técnico y lo que es norma, con lo que también se establece la obligatoriedad que tiene Venezuela de notificar a los demás países, la existencia y la descripción de sus reglas obligatorias. Así se garantiza la transparencia de las transacciones comerciales con el país.

Referencias Bibliográficas

Revista COVENIN Caracas Julio – Diciembre 1986. “Aspectos Legales sobre Calidad” Ing. Tito G. Zambrano M. págs. 43 a 47.

Portal Web www.CalidadLatina.com 12/04/1999 “Reseña de la Calidad en Venezuela” Ing. Rodolfo Cammalleri.

Portal Web www.asocalidad.org “Un poco de historia” ASOCALIDAD.

Portal Web www.sencamer.gob.ve “Historia de la Calidad en Venezuela” Ing. Iris Gamboa G.

Venezuela Metalúrgica y Minera. Órgano divulgativo de AIMM año 29 edición ed. 135 Mayo – Julio 2002 “Ley del Sistema Venezolano de Calidad. La excelencia por mandato constitucional”.

Historia de la Calidad en Venezuela (parte I)

En la reciente historia del país desde el desarrollo industrial concebido durante la gestión de gobierno del general Pérez Jiménez que se concreta con la zona industrial de la ciudad de Valencia, es el Estado quien asume políticas de desarrollo y de tecnologías que ayudarán a implantar los primeros conceptos de calidad en el país. La experiencia previa que se tiene en esta área proviene a través de la industria petrolera que para la época era netamente norteamericana y quienes establecían parámetros de control tanto de normas como de control de calidad de sus proveedores.

La creciente exigencia del mercado, en áreas relacionadas con la calidad de los servicios y procesos, así como, la necesidad de homologación de criterios en el área de la Normalización y Certificación de la Calidad, lleva al Estado Venezolano, en el año de 1958, a la promulgación del Decreto Oficial Nº 501 para la creación de la Comisión Venezolana de Normas Industriales, COVENIN y posteriormente el Decreto Oficial Nº 1043 de 1963 que estableció la Marca NORVEN.

La creación de COVENIN permite el desarrollo de políticas en el ámbito de la normalización y control de calidad, inexistentes para ese entonces en el país, comenzándose el desarrollo de las primeras normas técnicas a nivel nacional. Durante esa época se crean los primeros comités técnicos de trabajo de carácter privado; El Comité Conjunto de Concreto Armado (C.C.C.A) y el Comité de Electricidad (CODELECTRA), con la finalidad de prestar un apoyo a la COVENIN en el desarrollo de las normas técnicas y por ende del incipiente control de la calidad.

En 1970, las actividades de Normalización y Certificación de la Calidad reciben un impulso importante, al crear el Ministerio de Fomento, la Dirección de Normalización y Certificación de Calidad (DNCC), la cual se convierte en la unidad operativa de COVENIN. A través de esta dirección se comienza con el otorgamiento de la “Aprobación COVENIN de Laboratorios”, otorgándose dichas aprobaciones hasta finales del año 1992.

En 1972 la COVENIN otorga la primera acreditación de un laboratorio del sector metalúrgico, asimismo en el período 1965 – 1972 se logran acuerdos con Francia y con la ONUDI (Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial)

A través del Decreto Oficial Nº 1195, “Sobre Normalización Técnica y Control de Calidad” (1973), se crea el Fondo para la Normalización y Certificación de la Calidad (FONDONORMA), presidido por el Ministerio de Fomento y con participación del sector privado. Dicho fondo fue creado con el objetivo de apoyar los programas, que en materia de Normalización y Certificación de la Calidad, estableciera el Ministerio de Fomento, a través de la DNCC.

El decreto mencionado en el párrafo anterior contempla los aspectos fundamentales siguientes:

.- Confiere al Ministerio de Fomento, la planificación, organización, coordinación, ejecución y control de los programas de normalización y calidad desarrollados por el Ejecutivo Nacional.

.- Contempla las atribuciones de la Comisión Venezolana de Normas Industriales, siendo sus principales la de crear los comités técnicos para el programa y desarrollo de normas con participación de todos los interesados, asesorar al Ministerio de Fomento en esta materia, autorizar laboratorios que permitan ser entes de apoyo a las actividades señaladas.

Asimismo este decreto fue contemplado con una serie de resoluciones como son:

.- Resolución 3939 “Reglamento para el otorgamiento, Supervisión y uso de la marca NORVEN (Sello Oficial de Calidad)” del 16 de agosto de 1973.

.- Resolución 1176 “Reglamento de la Comisión Venezolana de Normas Industriales COVENIN” del 29 de enero de 1974.

.- Resolución 1177 “Reglamento de las Normas COVENIN” del 28 de enero de 1974.

.- Resolución 4726 “Aplicación de Normas Venezolanas COVENIN Obligatorias” del 23 de julio de 1975.

En el año 1974 se promulga la Ley de Protección al Consumidor, este instrumento legal contempla previsiones relacionadas con: el acaparamiento y la especulación, fijación de precios, publicidad comercial e industrial, normalización y certificación de calidad, sanciones por incumplimiento de la ley.

La Ley de Protección al Consumidor establece una serie de aportes vinculados directa e indirectamente con las Normas Técnicas y el Control de Calidad.

Desde el punto de vista directo, toca aspectos sobre normalización y control de calidad, indicando como preponderante que el Ejecutivo Nacional, para autorizar un servicio de primera necesidad, establecerá las normas y condiciones mínimas de prestación las cuales tendrán carácter obligatorio.

Indirectamente, la Ley hace referencia a la propaganda de los productos y servicios, indicando la prohibición por la utilización de informaciones sobre cumplimiento con normas o sobre certificaciones de calidad no verdaderas.

El cliente es nuestro jefe y nuestra razón de ser como empresa

Un Cliente !!!

• Es la persona más importante de nuestro negocio.


• No depende de nosotros, nosotros dependemos de él.


• Nos está comprando un producto o servicio y no haciéndonos un favor.


• Es el propósito de nuestro trabajo, no una interrupción al mismo.


• Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y emociones (como uno), y no una fría estadística.


• Es la parte más importante de nuestro negocio y no alguien ajeno al mismo.


• Es una persona que nos trae sus necesidades, deseos y es nuestra misión satisfacerlo.


• Es merecedor del trato más cordial y atento que le podemos brindar.


• Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con quien discutir o confrontar.


• Es la fuente de vida de este negocio y de cualquier otro.

Aporte de Glenda Rodríguez

Venezuela presente en el próximo Foro Mundial de la Calidad

Desde el próximo 25 de mayo y hasta el 28 del mismo mes, la ciudad de Cancún en México albergará el XIV Foro Mundial de la Calidad 2010, evento organizado por el Instituto Latinoamericano para la Calidad (INLAC)con el fin de: presentar metodologías y herramientas para mejorar la gestión de las organizaciones, intercambiar experiencias y buenas prácticas sobre la gestión y la mejora, dar herramientas de gestión a las organizaciones para incrementar su productividad.

Como parte de los conferencistas que participaran en el evento, por Venezuela estará presente la Ing. Ricalys Terán, jefe de proyecto de la Gerencia de Apoyo tecnológico a las empresas de producción social ATEPS (PDVSA) y ha participado en la elaboración de tres normas técnicas de PDVSA y un informe técnico en INTEVEP.

La Ing. Terán junto a colegas de Brasil y México, el día 27 de mayo estará dictando la conferencia denominada ¨Los Beneficios de la integración de los Sistemas de Gestión. Casos de Éxito: PDVSA, PEMEX y PETROBRAS¨.

Si desean mayor información sobre el evento pueden visitar el siguiente link http://www.inlac.org/foro_2010_acerca.html

Manuel Quintana

ISO Survey 2008 (La Calidad en Venezuela)

Les invito a revisar el siguiente link http://www.iso.org/iso/survey2008.pdf, es un análisis anual del crecimiento en el número de certificaciones ISO (9001, 14001, etc.) en el mundo, particular atención los datos indicados en la página 14, en la cual al cierre de 2008 en Venezuela existen 488 certificaciones ISO 9001 (90 menos que al cierre de 2007), ni remotamente comparables a las 7.696 de Colombia (663 mas que en 2007) o las 799 de Ecuador (240 mas que en 2007) en el mismo período. El país con el mayor número de certificaciones ISO 9001 en el mundo es China con 224.616.

Hago mención a lo anterior, no por el tema de las cifras frías, sino que desde este sitio qué podemos hacer para impulsar aún mas y hacia el resto de la sociedad venezolana los temas de la Calidad. Creo que el conjunto de profesionales que compartimos información, experiencias, etc, podemos hacer mas (esto incluso lo digo como autocrítica personal).

Ustedes conocen mejor que yo que la calidad tiene rango constitucional, el artículo 117 de la CRBV establece que todos tenemos derecho a disponer de bienes y servicios de calidad. Por otro lado el artículo 9 de la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad, establece como una responsabilidad de la sociedad civil organizada, "considerar y adoptar dentro de sus competencias y ámbito de acción, el desarrollo y difusión de programas en materia de calidad, con el objeto de educar a la comunidad en cuanto a sus deberes y derechos en esta materia".

Creo que desde aca podemos generar un movimiento que pueda ser capaz de impulsar propuestas para el sector publico y privado. Mi inquietud nace de considerar que por distintas razones tanto en el sector público como el privado se observan ineficiencias, malos resultados, calidad de servicio terrible repito tanto en uno como otro sector. Entonces nosotros no debemos quedarnos con estos conocimientos encapsulados aumentando nuestros curriculos personales y en el mejor de los casos ayudando a obtener algunos resultados en las organizaciones en las que nos encontramos. Creo que tenemos una responsabilidad como profesionales con nuestro país. En particular creo que sería importante promover inicialmente la realización de un foro público nacional sobre la calidad en venezuela en la actualidad y conseguir que entes públicos y privados participen y generemos un debate al respecto.

En próximo correo compartiré con ustedes con mas detalle y mejor estructurada la propuesta con la que quisiera que aportemos nuestros conocimientos a escuelas, universidades, pyme, grandes empresas y ciudadanos en general.

Saludos y espero generar la inquietud en ustedes

Manuel Quintana

Soy el Único Responsable de mis Actos

10 Tips para trabajar con CALIDAD

1. Cumplirás con tus clientes sobre todas las cosas.

Porque los clientes son la razón de ser de tu empresa y de tu trabajo, crearás conciencia en todo tu personal de cumplir con ellos.

2. Harás de la honestidad tu principal valor.

Jamás mentirás, haz lo que dices que harás.

3. Cumplirás tus compromisos en tiempo y forma.

Esto es lo que distingue a un profesional de un improvisado.

4. Privilegiarás los resultados sobre los quehaceres.

Porque lo que cuenta son los resultados, no fomentes el quehacer, asegura los resultados.

5. Jamás cometerás el mismo error dos veces.

Esto define a la gente pro-activa, aprende de tus errores.

6. Tratarás a tus colaboradores como quieres que ellos traten a tus clientes.

Porque es tu gente la que logra la satisfacción de tus clientes.

7. Más que jefe serás un líder.

a. Nunca harás nada que no estés dispuesto de permitirlo a tu gente y

b. Nunca le pedirás nada a tu gente que tú no estés dispuesto a hacer.

8. Compartirás los beneficios con tu gente.

“La gente no se motiva permanentemente solo con palabras, necesitan sentir en carne
propia los beneficios de sus logros”.

9. Fomentarás el trabajo en equipo.

Esto promueve la participación del personal, y en equipo se logran las mejores soluciones a los problemas o los mejores resultados de los proyectos.

10. Mantendrás finanzas sanas.

Las utilidades para las organizaciones son como el oxígeno para el ser humano,
necesario para la vida, pero no son la razón de ser de su existencia.

¿En qué se parece la Calidad y el Sexo ?

Todos dicen que lo Practican

Todos Presumen que son expertos

Pero cuando las cosas salen mal.....


Le echan la culpa al otro.

Cinco Pasos para Servir al Cliente

Si usted desea crear un gran servicio para sus clientes, siga los siguientes pasos:

1. Formule una declaración de la misión de servicio al cliente

2. Decida cómo va a medir el gran servicio que va a brindar. Defina los parámetros que indicarán un servicio excelente.

3. Diseñe e implemente un programa sistemático para brindar un servicio de excelencia a sus clientes.

4. Sostenga reuniones periódicas para evaluar el servicio que está ofreciendo a sus clientes. Use como base la medición de los parámetros que definen el servicio.

5. Establezca un sistema de responsabilidades y recompensas para todo su personal.

Aporte enviado por Glenda Rodríguez

Calidad Humana

Te invitamos a tener Calidad...

En esta época todos hablan de calidad de productos, de calidad de procesos, calidad de servicios, calidad de sistemas...Muy poca gente habla de CALIDAD HUMANA, CALIDAD DE VIDA... y sin ella, todo lo demás es apariencia, sin fundamento. (tomado de la web)

¿Qué piensan?

"Satisfacción al Cliente”, ¿Es posible, sin contar con empleados Satisfechos?

Por: Mariano Vazquez
Coach Ontológico Profesional
Cuando las empresas me solicitan comenzar un proceso de Coaching Ontológico para mejorar la relación con el cliente, lo primero que me surge es preguntar al Gerente o Dueño de la Empresa : ¿Como es la relación que esta teniendo con los empleados?
y ante mi pregunta responden :

No me entendió, lo que quiero lograr es la satisfacción del Cliente !!
En la actualidad, pretender lograr la Satisfacción del cliente sin antes alcanzar la satisfacción de los empleados, es prácticamente imposible. Si afirmamos que el cliente es lo mas importante de nuestro negocio, estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Hoy en día, en mercados tan competitivos, con escasez de personal técnico calificado y la necesidad de lograr mejorar nuestra rentabilidad, conseguir nuevos clientes y mantener a los existentes, es hoy, más que nunca, incuestionable el hecho de asumir nuestra responsabilidad “No para adaptarnos a esta nueva realidad” sino para “diseñar el cambio que queremos en nuestras empresas”.
No está de mas recordar que son las personas las encargadas de llevar satisfacción al cliente, no son las computadoras, o los papeles, las estrategias o las oficinas. Son los técnicos, los representantes de ventas, los administrativos y los gerentes. También es importante comprender que será imposible para un empleado que no se siente escuchado, al que no se lo tiene en cuenta, o poseedor de una pobre actitud, prestar un gran servicio.

Al invertir en la atención de sus colaboradores estará invirtiendo en la atención de sus clientes. La atención y el servicio al cliente es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de su equipo de trabajo.
Ahora bien, ¿Que es lo que esperamos de nuestros empleados insatisfechos?, ¿Pretendemos recibir mas de lo que recibimos a cambio de un salario? Y de no ser así ¿qué motivos tendrían ellos para pensar en como mejorar el negocio? o ¿qué los motivaría para proponer nuevas ideas y aportar nuevas soluciones?.

Tal ves lo harán porque “tienen puesta la camiseta de la empresa que les da trabajo”. NO, un trabajador insatisfecho hará lo mínimo necesario para cumplir con lo que se le pide, algunos se mueven por reacción, otros por inercia pero nunca por “iniciativa propia”.
Por lo tanto, la razón principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u otra manera, los va a beneficiar. Entendiendo que son los trabajadores quienes ponen en movimiento a la empresa, es indispensable crear los contextos laborales adecuados para mejorar la calidad de su trabajo y en consecuencia crear un clima laboral adecuado.
En la mayoría de las culturas organizacionales, se supone que las personas son objetos que necesitan ser controlados para que desempeñen las funciones necesarias para realizar determinadas tareas.
Nuestras nociones básicas de management, tal como la necesidad de proveer motivación, se basa en esta presunción. Y sin embargo, si algo hemos aprendido en los últimos quince años de competencia global, es que ya no podemos depender de unos pocos líderes en la cima de la organización para que dirijan y controlen el trabajo de todos los demás.
El concepto mismo de “empowerment” se basa en el reconocimiento de que una empresa no puede sobrevivir a menos que todos estén involucrados en el resultado de logros basados en su propia inteligencia y compromiso.
Los competidores mas hábiles son los que están aprendiendo a “liberar el espíritu humano”, a darle poder a las personas para SER responsables, a comprometerse y a coordinar sus compromisos al servicio de una visión a la cual valga la pena dedicarse.
“Trata a un hombre tal como es y seguirá siendo lo que es”.
“Trata a un hombre como lo que puede ser y se convertirá en lo que puede ser ”.
Goethe

Artículo enviado por Glenda Rodríguez

Pronto te daremos información de cursos y material de interés

A través de este espacio te informaremos acerca de cursos y suministraremos material de interés en las áreas de servicio al cliente, sistemas de la calidad, liderazgo, gestión por procesos.

¿Se puede recuperar el prestigio de la certificación ISO9001?

Autor: Rajaram Govindarajan Fecha: 20/09/09 (1503 Lecturas)

Si muchas empresas certificadas fallan, el mercado empezará a dudar de la utilidad de un certificado; los clientes dejaran de solicitar el certificado a sus proveedores y ya tampoco será fácil captar nuevos clientes utilizando el certificado. Las empresas actualmente certificadas dejarán de renovar su ISO9001 para así poder ahorrar los costes de las auditorias anuales. En realidad ya está pasando. Adivina quién pierde: los consultores y los auditores.

El autor identifica 3 errores en el proceso de certificación y nos hace 6 sugerencias concretas para recuperar el prestigio de la certificación ISO9001. Entre las sugerencias está una mayor colaboración técnica entre los consultores y auditores, unificando criterios de la auditoria, de modo que se pueda conjuntamente contribuir a la mejora de la calidad de la empresa certificada.
Las empresas exigen a sus proveedores que se certifiquen en ISO9001 para evitar los problemas de calidad y de la recepción sin retraso de los productos o servicios comprados. Supuestamente ISO9001 mejora las garantías de calidad y asegura la entrega a tiempo. Los proveedores, por su parte, se animan a certificarse para poder recibir el reconocimiento del mercado y así poder vender más. Esta es la regla del juego del mercado de certificación ISO9001. O por lo menos, lo era.
¿Qué pasa si una empresa certificada realmente no cumple con los compromisos de la calidad y plazo de entrega con sus clientes?

Si las empresas certificadas no tienen implantado sistemas eficaces que realmente les ayuden a mejorar los resultados, el certificado ISO9001 perderá su valor. Si muchas empresas certificadas fallan, el mercado empezará a dudar de la utilidad de un certificado; los clientes dejaran de solicitar el certificado a sus proveedores y ya tampoco será fácil captar nuevos clientes utilizando el certificado. Las empresas actualmente certificadas dejarán de renovar su ISO9001 para así poder ahorrar los costes de las auditorias anuales. En realidad ya está pasando. Adivina quién pierde: los consultores y los auditores.


Estamos suponiendo en nuestro análisis que todas las empresas de certificación no realizan bien su evaluación antes de emitir el certificado. Quizá no es cierto.
¿Qué deben hacer las empresas y consultores que solicitan el certificado?

1. El mercado debería pasar desde el “reconocimiento universal” a un “reconociendo selectivo”.
Comparamos el certificado ISO9001 entregado a una empresa que realmente no da garantías, con un titulo universitario entregado a un alumno que no ha demostrado su competencia. Cuando un empresario se da cuenta de que un titulo no aumenta la competencia de su trabajador, ya no lo solicitará como un requisito. En realidad, hoy en día, llegan correos electrónicos basura ofreciendo cualquier titulo universitario por unos pocos Euros, sin tener que asistir a clases, ni aprender, ni hacer exámenes. En cambio, hay universidades que cuestan mucho, pero producen grandes profesionales cuyo éxito profesional está garantizado. Un empresario llega a distinguir la diferencia entre una universidad buena y otra que fabrica títulos.
Dicho de otra manera, ISO9001 debería pasar a una segunda fase de reconocimiento: desde un “reconocimiento universal” a un “reconocimiento selectivo”. En un nivel aparente todas las entidades de certificación parecen iguales. De momento probablemente muchas lo son. Pero en el futuro, aquellas entidades de certificación que dan a sus clientes valor añadido tendrán mejor reconocimiento y sobrevivirán más en el mercado. Llagará un momento en que el mercado empezará a distinguir un certificado bueno y otro malo a base de la calidad del servicio que prestan las empresas de certificación, al igual que los títulos universitarios.
2. Mejorar la colaboración entre auditores y consultores
Es conocida la existencia de una estrecha colaboración entre entidades de certificación y las empresas de consultoría. ¿Pero con qué objetivo? ¿Qué es lo que recibe el auditado, que paga la factura de las dos empresas, a cambio? ¿Sólo un papelito que certifica que la empresa es buena, sin que ninguna de ellas haya contribuido en su mejora? Esto es una “tomadura de pelo” y no puede ser un buen negocio para los auditados a medio/largo plazo. Una empresa no puede pagar las auditorias cada año, año trás año, y no recibir nada o muy poco a cambio. Este hecho acabará perjudicando a la propia empresa de certificación ya que es un “suicidio lento”. Lo que no es bueno para tu cliente no puede ser bueno para ti.
Hay tres errores que contribuyen al problema:
Error nº 1: la mayoría de las organizaciones introducen la norma ISO9001 a petición de sus clientes. La dirección se encuentra presionada para lograr la certificación de la forma más rápida y barata. En la mayoría de los casos, la alta dirección no comprende realmente para qué sirve ISO9001, y nadie ha intentado explicárselo. La alta dirección tampoco suele asistir a cursos de formación al respecto.
Error nº 2: Un consultor debe ayudar a la alta dirección y a sus trabajadores a entender los beneficios de un sistema de gestión. La responsabilidad del consultor es ayudar a la organización a interpretar la norma de modo que puedan eliminar todos los riesgos de calidad. Si no se diseña el sistema acorde a las necesidades de la organización, la aplicación de ISO9001 será meramente burocrática. Los procedimientos genéricos extraídos del ordenador portátil de un consultor son más perjudiciales que beneficiosos para muchas organizaciones, pero si la empresa no entiende el beneficio del sistema, va a querer un consultor rápido y barato que puede preparar “los papeles” para pasar la auditoria. Una de las responsabilidades de un buen consultor consiste en ayudar a que la organización evite el Error 1, haciendo que la dirección comprenda la importancia del sistema de calidad.
Error nº 3: el auditor tiene la responsabilidad de evitar los errores 1 y 2 asegurándose de que la norma se aplica de una forma correcta y que los procedimientos conducen de manera efectiva a una mejora de la calidad. Sin embargo, persisten diferencias en los criterios de los auditores, muchas veces dentro de un misma entidad de certificación. Estas diferencias hacen que las organizaciones no reciban certificaciones que aportan valor añadido. A pesar de que los auditores tienen muchas oportunidades para identificar las deficiencias en el sistema (ya que visitan las organizaciones una vez al año), no se produce ninguna aportación, el valor añadido. En realidad, si sigue el mismo auditor año trás año, existe el riesgo de no detectar fallos obvios del sistema ya que lo ve “desde dentro”, y su relación con la empresa también coge otra dimensión de amistad y sobre-confianza.


Uno puede argumentar que los consultores, que llegan a la empresa antes que los auditores, tienen la responsabilidad de convencer a las empresas de las ventajas reales de la implantación del sistema de gestión de la calidad y ayudarles a implantar un sistema que realmente mejore la calidad y competitividad. Pero en la práctica, si la empresa tiene como objetivo sólo obtener el certificado, lógicamente lo quiere rápido y barato; se dispondrá de poco tiempo y recursos, y les faltará un compromiso firme de la dirección, cosa imprescindible para implantar un sistema que aporte mejoras. Un juego de procedimientos prefabricados cuesta menos y están disponibles con más rapidez que unos procedimientos eficaces desarrollados a la necesidad de la empresa. También el precio condiciona el perfil del consultor que la empresa puede permitirse.
Los consultores de la calidad y los auditores de certificación han nacido y existen en base a la necesidad de mejora de la calidad que existe en el mercado. La necesidad aparente, a corto plazo, es para captar nuevos clientes mediante un certificado. La necesidad real de certificarse, sin embargo, es para aumentar las garantías de la calidad - dar mayor confianza al mercado mediante mejores resultados de manera consistente.
También se puede argumentar que los auditores, que son los últimos en pasar por la empresa y además con autoridad para tomar decisiones de certificación, tienen la responsabilidad de asegurar que la empresa tenga implantado un sistema que aporte garantías para cumplir con las especificaciones, expectativas y necesidades de sus clientes. Pero en la práctica, por la presión comercial – al tener la empresa como objetivo sólo obtener el certificado a bajo coste y rápido --, busca la empresa de certificación cuyo auditor pone menos trabas. También el precio condiciona el perfil del auditor que la empresa puede permitirse.
Durante la auditoria, muchas veces hay tensión entre auditores y consultores que pueden estar presentes en la auditoria. Cuando un consultor no deja que un auditor identifique una deficiencia del sistema, realmente no está defendiendo el interés de la empresa auditada. Es este sentido, los consultores deben dejar que los auditores hagan su trabajo. Por ello, tiene que haber un buen entendimiento del papel de cada cual. Si los consultores y auditores colaboran técnicamente, unificando criterios, pueden conjuntamente contribuir mucho mejor en mejorar la calidad de la empresa certificada.
3. Entender para qué sirven las auditorias
Otros sectores pueden aprender del sector de automoción. En el sector de automoción, la mayoría de las empresas implantan sistemas de gestión de la calidad para obtener los resultados de calidad que exige su mercado.


Para empezar, los clientes de automoción no sólo exigen certificados, sino también resultados. El perfil de consultor es aquel que puede implantar un sistema que mejore la calidad de los productos. Los auditores son calificados y controlados directamente por la asociación de fabricantes de vehículos; tienen presión para poner no-conformidades que mejoren la calidad. Otros sectores pueden aprender de las empresas de automoción y utilizar las auditorias de certificación como herramientas para mejorar su calidad. El auditor de certificación, que visita la empresa auditada solo una vez al año (normalmente), y dedica poco tiempo, debería aprovechar la visita para asegurar la utilidad del sistema, no perder su tiempo valioso detectando unos cuantos fallos puntuales que están estadísticamente produciéndose durante todo el año en cualquier sistema.
4. Exigir un técnico competente como su auditor
Tradicionalmente no se espera nada del auditor. La empresa piensa: “Cuanto menos tiempo está el auditor en nuestras instalaciones, mejor”. “Cuanto menos hablemos con el auditor menos problemas tendremos”. “Llevamos el auditor a comer en un buen restaurante lejano para minimizar el efecto de la auditoria en la empresa”. Las empresas auditadas tienen que cambiar este enfoque y empezar a exigir un técnico competente como auditor para que diagnostique las deficiencias del sistema y ayude a mejorar su eficacia.

De otra parte, las entidades de certificación normalmente no tienen buenos mecanismos de control de calidad de la auditoria realizada. No se penaliza un auditor por no haber detectado una deficiencia importante. Si no se detecta una deficiencia, se supone que no existe la deficiencia. Los auditores conocen la norma bien. Lo más fácil y cómodo es pedir a la empresa que ajuste su sistema a la norma en cuestión. Sin embargo, para añadir valor, la clave está en la capacidad del auditor en aprender bien cómo está organizada la empresa y entender cómo la empresa está usando el sistema para cumplir con las exigencias del mercado. Un auditor que niega la flexibilidad que ofrece la propia norma pone en riesgo la utilidad del sistema para la empresa. Cada requisito de la norma aplicada sin que la empresa tenga una utilidad es una burocracia añadida. Y cada requisito de la norma no aplicado correctamente deja sin eliminar un riesgo para la calidad de la empresa y sus clientes.
5. Escoger el proveedor de certificación que mereces. ¿Hasta cuando una empresa de certificación puede seguir sacando “kilometraje sin combustible” sólo porque tiene un nombre comercial históricamente conocido, sin dar a sus clientes una buena evaluación o una atención adecuado? (tardan meses en emitir el certificado después del cierre de no-conformidades, el servicio de atención telefónico es malo y además son caros). ¡¡En casa de herrero cuchillo de palo!! Las empresas de certificación son supuestamente expertas en calidad. Si su funcionamiento produce los fallos del tipo listado abajo, no merecen ser tu proveedor. Una empresa de certificación no puede predicar lo que no practica. Las empresas que reciben el servicio de auditoria son clientes y por tanto deben exigir la mejora de la calidad del servicio de certificación. Las exigencias deben incluir lo siguiente:
 Trato amable y amistoso del auditor
 Auditor técnicamente competente
 Auditor con experiencia laboral fuera de las empresas de certificación (capacidad de entender cómo funcionan las empresas). Un auditor qué va a decir a un directivo que su empresa tiene una deficiencia organizativa no puede ser un “junior” recién graduado sin experiencia laboral y madurez para dar consejo a los directivos.
 Atención telefónica correcta y eficaz cuando hay problemas con la auditoria (fechas, asignación de auditores, entrega de informes y certificados,… )
 Emisión rápida de los certificados (no tardar meses después de haber satisfactoriamente tomado las acciones correctivas a las posibles no conformidades)
 Entrega de certificado sin errores
6. Cambia los auditores cada 3 años como mínimo y si hace falta cambia la empresa de certificación de vez en cuando
Es una buena idea cambiar los auditores para que haya pensamientos frescos, nuevas ideas, experiencias y aportaciones. El auditor debe ser tu aliado de mejora continua. No es una mala idea cambiar tu entidad de certificación para conocer alternativas del mercado. En realidad, el procedimiento de certificación está pensado para que haya una nueva oferta cada 3 años para la renovación de tu certificado. Puedes pedir oferta a varias entidades de certificación cada 3 años. Si tienes malas experiencias, escribe la queja oportuna no solo a la empresa de certificación, también puedes quejarte a la entidad de acreditación de la empresa de certificación. Son estas exigencias las que crearán los estímulos necesarios para que las empresas de certificación se pongan las pilas.
Si queremos que las empresas certificadas realmente mejoren la calidad y competitividad, tanto los auditores como los auditados, consultores incluidos, tienen que cambiar las reglas del juego. Un auditor de certificación debe asegurar que la empresa auditada opera con un sistema de gestión de la calidad que está orientado a lograr productos y servicios que cumplan con las necesidades del mercado. Si no, el mercado perderá la confianza en el proceso de certificación.

Rajaram Govindarajan es ingeniero industrial formado en la India, Japón y EE.UU., con experiencia laboral en la industria de automoción tanto en España como en Detroit. Actualmente trabaja como Auditor Jefe en la entidad de certificación sin animo de lucro S.P.G. (Sistemas y Procesos de Gestión www.certificadoiso9001.com). En S.P.G., Rajaram lidera la implantación de las políticas que describe en este artículo. Es Profesor Colaborador del Departamento de Gestión de Operaciones e Innovación, ESADE, Barcelona.

Venezuela de Calidad

Espacio creado para promover la calidad y la mejora en la atención al cliente en Venezuela